Casos · Observatorio PV®
Documentación metodológica de casos clínicos y organizacionales. Completamente anonimizados, con autorización. No son historias de éxito — son registros de procesos reales: lo que se formuló, lo que se intentó, lo que funcionó y lo que no.
Nota editorial
Todos los casos han sido anonimizados con modificación de datos identificadores (sector, tamaño, ubicación, nombres). Ningún caso se publica sin autorización expresa de las personas o instituciones involucradas. El propósito es el aprendizaje metodológico, no la divulgación de casos específicos.
Empresa de servicios financieros, 280 colaboradores. El equipo directivo (8 personas) presenta deterioro severo de la comunicación interna y conflicto abierto entre dos facciones tras la fusión con otra empresa 6 meses antes. La dirección general solicita intervención "para que el equipo funcione mejor".
Formulación diagnóstica
El conflicto visible entre dos grupos del directivo no es la causa — es el síntoma. La causa: la fusión no resolvió el conflicto de identidad organizacional. Dos culturas distintas coexisten sin haber negociado quién es quién en el nuevo sistema. El directivo refleja el conflicto no resuelto de toda la organización.
Hipótesis de funcionamiento: el equipo no puede funcionar mejor hasta que la organización resuelva la pregunta "¿quiénes somos ahora?". El trabajo con el directivo es necesario pero no suficiente si no se trabaja también el conflicto sistémico.
Intervención
4 meses. Fase 1 (6 semanas): entrevistas individuales con cada miembro del directivo + mapeo del sistema. Fase 2 (6 semanas): trabajo grupal con el equipo — construcción de un nuevo relato compartido de la organización fusionada. Fase 3 (4 semanas): trabajo con el CEO sobre su rol en la gestión del conflicto no resuelto.
Resultado y aprendizajes
El conflicto entre facciones se redujo significativamente en el mes 3. Al cierre, el equipo había desarrollado un protocolo interno de toma de decisiones que integraba perspectivas de ambas culturas de origen. El aprendizaje principal: la intervención al equipo directivo era necesaria pero la clave fue trabajo con el CEO sobre su propia ambigüedad frente a cuál cultura "ganaba".
Caso documentado con autorización. Datos identificadores modificados. Psicología Viva Perú, 2026.
Gerente de operaciones, empresa manufactura, 45 personas a cargo. Derivación: el equipo tiene alta rotación y los indicadores de producción han bajado un 18% en 6 meses. El gerente describe al equipo como "poco comprometido y lento". El equipo describe al gerente como "imposible de seguir".
Formulación diagnóstica
El gerente opera desde ansiedad crónica no reconocida. Su velocidad, cambios de dirección frecuentes y comunicación imprecisa generan un equipo que aprende a no comprometerse con nada porque "igual va a cambiar". La microgestión no es control — es ansiedad disfrazada de eficiencia.
Intervención
Trabajo individual con el gerente: 16 sesiones en 5 meses. Enfoque principal: regulación somática y trabajo con el sistema de creencias sobre el control y el error. Trabajo con el equipo: 4 sesiones grupales para reconstruir la confianza en la estabilidad del liderazgo.
Resultado y aprendizajes
Los indicadores de producción volvieron al nivel base en el mes 4. La rotación se redujo a cero en los meses 4 y 5. El aprendizaje: el trabajo corporal con el gerente (regulación del sistema nervioso autónomo) produjo los cambios más rápidos — más que el trabajo cognitivo sobre el estilo de liderazgo.
Caso documentado con autorización. Datos identificadores modificados. Psicología Viva Perú, 2026.
Abogada corporativa, 38 años, empresa grande. Consulta espontánea: "Me siento vacía, pero no tengo nada de qué quejarme." Resultado MBI al inicio: agotamiento emocional 89%, cinismo 71%, realización personal 18%. Burnout severo activo que no había sido reconocido ni por la persona ni por su entorno.
Formulación diagnóstica
El burnout no es visible porque el rendimiento externo se mantiene. La consultante usa un sistema de compensación muy eficiente: durante el día funciona a pleno rendimiento sostenida por adrenalinasa. En las noches y los fines de semana, colapsa en lo que ella describe como "no poder hacer nada". El sistema laboral solo ve el rendimiento diurno.
Intervención
12 meses. Tres fases: estabilización (3 meses) — reducción de carga y trabajo somático. Exploración (5 meses) — el burnout tenía raíces en un sistema de creencias sobre el rendimiento y el valor personal que precede al trabajo. Reconstrucción (4 meses) — nueva relación con el trabajo, límites, y un criterio de bienestar distinto al rendimiento.
Resultado y aprendizajes
Al cierre, la consultante reporta "la primera vez que disfruto el trabajo en diez años". Sigue siendo abogada, pero con condiciones y una relación con el trabajo fundamentalmente diferente. Aprendizaje clave: el burnout sin queja visible es el más peligroso — y el más frecuente en profesionales de alto rendimiento.
Caso documentado con autorización. Datos identificadores modificados. Psicología Viva Perú, 2025–2026.
¿Esta información es relevante para tu situación?
El conocimiento sin aplicación es erudición. Si algo de lo que leíste describe tu situación o la de tu organización, vale la pena conversarlo.